茶飲，這個本地色彩濃厚的業(yè)態(tài)，如何出海走向全球，中國新生代的企業(yè)家們正在做更多嘗試。除了借鑒全球化餐飲連鎖企業(yè)過往成功經(jīng)驗，還需要更多靈活多樣的不一樣打法。
先來看一組數(shù)據(jù)。
美團發(fā)布的《2022茶飲品類發(fā)展報告》顯示，盡管疫情影響了中國茶飲的出海計劃，但在全球范圍內(nèi)，茶飲市場的增長一直在持續(xù)。2018年，全球茶飲市場已突破2000億美元。直至2020年新冠疫情暴發(fā)前，全球茶飲市場規(guī)模一直穩(wěn)定上漲。預計未來到2025年，全球茶飲市場的總規(guī)模將達到3185.6億美元。
在此背景下，蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等諸多國內(nèi)品牌陸續(xù)走向海外，探索增長的新路徑。
而眾多中腰部茶飲連鎖企業(yè)出海如何與巨頭競爭?如何選址、怎樣尋找加盟商?私域和品牌又該如何玩轉(zhuǎn)?
本期36氪企服點評《雙增對話》，茶飲品牌TANING(撻檸)副總裁范靖聰分享TANING出海的經(jīng)驗。
作為檸檬茶賽道中的一個品牌，TANING從口感、風味、品質(zhì)等多方面走出了一條特色之路，對于眾多正在與巨頭競爭細分賽道的新茶飲品牌來說，具有借鑒和參考的意義。
TANING屬于廣東味滿多餐飲企業(yè)管理有限公司，成立于2011年。除了TANING手撻檸檬茶外，廣東味滿多還擁有等茶來、BUYFUN佰分、范茶等多個連鎖茶飲品牌。TANING作為專注做檸檬茶的廣府茶飲品牌，已擁有門店超過500+。海外市場已經(jīng)涉及越南、泰國、英國、西班牙、沙特阿拉伯在內(nèi)的5個國家45家門店。
一個400電話，讓TANING走進泰國
茶飲品牌出海一定是大勢所趨。
從行業(yè)發(fā)展的必然性看，茶飲企業(yè)的發(fā)展路徑是從產(chǎn)品化、標準化、產(chǎn)業(yè)化再到全球化的拓展。
對于2023年茶飲出海，范靖聰認為，新茶飲出海依舊處在一個紅利期。
出海第一步，先選擇城市和試驗場。
尤其是與國內(nèi)消費人群比較匹配的國外市場。這包括華人聚居的地方首選、離中國近的地方首選、有其他同行大品牌已經(jīng)開設(shè)門店的也要首選。
在范靖聰看來，大多數(shù)的出海企業(yè)是在國內(nèi)形成了一定的體量，積累了影響力和口碑后，才會拓展海外。
如果一家茶飲企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)擁有廣泛的知名度，那么出海后也會因為品牌效應(yīng)吸引更多的加盟商。這也是品牌張力的體現(xiàn)。
蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等品牌為什么會在海外深受歡迎?因為它們本身在國內(nèi)就非常出名。
從目前的市場看，幾乎沒有一家品牌是在海外做的好，但在國內(nèi)沒什么影響力的企業(yè)。判斷企業(yè)是否能夠出海的一個標準，就是看國內(nèi)品牌化率、連鎖化率是否已經(jīng)占到了一定的市場比例。
國內(nèi)市場還沒做好就直接拓展海外市場，獲得成功的案例微乎其微。
究其原因，大多數(shù)的國外模式都是照搬國內(nèi)模式。由于海外市場空間本來就不大，泰國人口數(shù)量6600萬，新加坡不到1000萬人口，遠不及中國的一些省市。
做餐飲與其他行業(yè)有所不同，更需要資金支持才能對外擴張和布局，包括品牌、連鎖化率等。
TANING出走海外，也是遵循這樣的規(guī)律。
避開傳統(tǒng)茶飲市場的白熱化競爭，TANING以“檸檬茶賽道+新零售”的方式切入市場較為空白的區(qū)域，并在幾年內(nèi)迅速在華東地區(qū)，尤其是在廣州當?shù)匦纬闪似放浦取?/p>
正是憑借在廣州的知名度，讓TANING“邂逅”了泰國代理商。
2021年，一位在泰國的華人代理商來到廣州挑選項目，偶然買了一杯TANING的檸檬茶后，就非常喜歡這種酸甜爽口的感覺。在隨后的半年，這位泰國華人調(diào)研了泰國市場并撥通了TANING的400海外咨詢熱線，希望能夠加盟，把TANING帶到泰國去。經(jīng)過多輪的細聊之后，TANING成功在泰國“安營扎寨”。
在選定城市和試驗場基礎(chǔ)上，還需要進一步了解符合當?shù)睾弦?guī)性的政策。包括報關(guān)、通關(guān)的流程，貿(mào)易審核手續(xù)等。
尋找靠譜代理商的標準
尋找到靠譜的代理商是確保出海企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的重要一環(huán)。
以蜜雪冰城為例，其優(yōu)勢在于資金實力雄厚，出海后可以快速組建團隊，在當?shù)卦O(shè)立包括督導、運營等在內(nèi)的分公司，這種“打法”與國內(nèi)本地公司類似，能夠大大提高整個組織的效率。
范靖聰告訴36氪企服點評，TANING挑選代理商、獲取代理商信息有三條參考維度：
要有從業(yè)經(jīng)驗。要求代理商具有餐飲或零售的相關(guān)經(jīng)驗，這樣才能有足夠的話語權(quán)，對后續(xù)的選址、運營等環(huán)節(jié)進行把控。
依靠代理商自薦機制。
除了泰國代理商外，還有包括越南在內(nèi)的一些其他國家的華人，看到TANING在其他海外城市的品牌效果后，會通過400的電話主動找來，這也是目前TANING在國外尋找代理商的主要方法之一。
結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺信息流尋找品牌合作線索，提取符合標簽要求的代理商。TANING在西班牙、沙特阿拉伯、英國都是通過這樣的方式。
獲取代理商信息只是第一步。是否信任品牌，認同TANING的價值觀則是關(guān)鍵性的第二步。
與當?shù)卮砩坦餐?lián)營，整合各自的資源，實現(xiàn)互利共贏是TANING選擇伙伴的第三步。
在泰國首家門店開業(yè)時，依托泰國代理商的當?shù)刭Y源，邀請了大量的泰國明星站臺宣傳，對TANING品牌提升帶來了極大地促進。
不僅如此，TANING也會依托國內(nèi)資源，幫助代理商尋找招商線索，利用數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)資源的共享。
對TANING來說，在目前階段，海外拓展的關(guān)鍵就是找好代理商，快速鋪量，合資成立分公司。
能否盈利，50%要依靠選址
選址是直接關(guān)系到門店能否盈利的“晴雨表”。
在范靖聰看來，門店能否盈利50%依靠選址。
一般來說，選址主要包括商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、文教區(qū)、景區(qū)以及復合混合區(qū)等多種類型。
TANING的選址主要以寫字樓和商業(yè)區(qū)為主，并形成了一套選址標準。
1. 找準商圈。在店鋪選址中，原則上需要以店鋪為中心輻射500米以內(nèi)的核心商圈、500米到1000米之內(nèi)的次級商圈以及1000米以外的邊緣商圈。
在商圈中還需要對目標群體的收入狀況、人口密度、職業(yè)分布、消費特點等進行深入分析。
對于商圈內(nèi)的人口密度和人口流量，TANING也有數(shù)據(jù)化的評估標準。比如店鋪所處地點的平均人流量不少于 150 人/小時;人流測算包括每周4個連續(xù)營業(yè)日、每日的四個重要時段以及從東西南北四個方向測算顧客到達茶飲店的最近路線等。
2. 數(shù)據(jù)與數(shù)字化工具。TANING在選址上也會參考一些數(shù)據(jù)指標。
以泰國為例，除了百度、谷歌、大眾點評外，TANING還利用當?shù)剀浖﨣Kday、BKK、Foodpanda等了解地址信息、商鋪信息，通過當?shù)卮砩痰膶I(yè)選址人員現(xiàn)場查看競品門店的方式，結(jié)合不同工具了解到的相關(guān)信息，做輔助選址參考。
范靖聰舉例，“拿最好門店80%營業(yè)額，加上最差門店70%的營業(yè)額，除以2，就是我們能承受的同租金范圍內(nèi)的最差營業(yè)額。如果營業(yè)額在合理預判的范圍內(nèi)，是選址大概率會通過的指標之一?！?/p>
另外，人力成本在20%以內(nèi)、EBITDA大于20%，也是一個硬性指標。
TANING海外選址還會參考當?shù)氐娜肆鳠崃D以及像邊界獵手這樣的第三方App出具的選址報告。
3. 親身考察。最核心的還是依靠當?shù)氐拇砩踢M行實地考察，尤其是測算人流，這是選址中最為重要的環(huán)節(jié)，否則很容易“翻車”。
TANING此前曾因過度相信數(shù)據(jù)沒有進行實地考察而“踩坑”。
TANING最初進軍越南市場時，當時有其中一家門店在選址時僅僅參考了數(shù)據(jù)，再加上加盟商經(jīng)驗不足，并沒有進行真正踩點。
商場實際人流量與數(shù)據(jù)測算量存在較大的差異，結(jié)果導致這家門店在經(jīng)營8個月之后開始出現(xiàn)虧損，最終以閉店而告終。
“踩坑”之后，TANING在選址上更加謹慎。
基于TANING的選址標準和數(shù)據(jù)參考，海外門店的復合毛利保持在70%-73%，再加上租金成本和人力成本遠比國內(nèi)低，海外門店基本都實現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的增長。
概括來看，除了選擇了果茶的賽道，符合全球大眾對飲品清爽的口感喜好外，TANING在選址中的標準化流程，再加上門店人員分配上采用“3+2模式”(即3個固定人員和2個兼職人員)和輕服務(wù)(服務(wù)越輕、管控成本越低、標準化程度越高)，讓TANING得以快速發(fā)展。
營銷推廣：品牌先行 私域滲透
品牌的價值在于能夠穿越周期，穿透用戶心智。私域的路徑在于深度分銷，實現(xiàn)增長。
企業(yè)出海，到底應(yīng)該是品牌先行還是私域先行?
在范靖聰看來，資金雄厚的企業(yè)最好要先做品牌。對于沒那么多資金的企業(yè)來說，需要私域與品牌配合著做。但純粹只做私域，不做品牌的企業(yè)，一定不會太長久。
在提高海外品牌辨識度方面，TANING的做法是依靠當?shù)卮砩痰馁Y源，比如泰國代理商的明星資源提升品牌影響力。同時加大在TikTok上的廣告推廣，邀請達人直播、拍視頻等，做品牌廣告。
反過來看，如果一個企業(yè)沒有足夠的資金通過廣告等方式推廣品牌的時候，依靠私域做二次開發(fā)就非常有必要。通過人力不斷觸達用戶，提高曝光度，是必不可少的做法。
TANING在海外常用的三款軟件是Line、Instagram和微信。尤其是Line，使用頻率很高，同時也在Line里做簡單的社群互動。比如在用戶點單之后會引導用戶加群，通過定期發(fā)放一些福利券、在社群中宣導，帶來一些復購。但TANING也面臨一些行業(yè)存在的共性問題，比如社群不夠溫暖、響應(yīng)不夠及時。
私域終究難以真正走進用戶的心智。
做私域的核心還是依靠人，工具再強大也繞不開人。
有些企業(yè)會采購全案定制的工具，但最后下沉到門店時，店長與店員依舊覺得不好用。這也說明，在數(shù)字化的道路上，有些企業(yè)初衷雖然美好，但仍然難以堅持做下去。
范靖聰進一步解釋，做好社群最重要的是陪伴。僅僅依靠發(fā)布促銷鏈接、品牌海報的方式難以真正走入用戶的內(nèi)心。用戶需要的是情感的溝通，所以私域?qū)崿F(xiàn)的價值一定是點對點、一對一，每天的陪伴與交流。這也是做好私域中最難的部分。
TANING在這方面也在進行不斷的探索和努力。除了發(fā)布群消息外，TANING通過私信保持與用戶的溝通，結(jié)合門店用戶個人需求及反饋，對用戶做分層運營。具體到分層運營操作上，與做會員體系維護類似，根據(jù)不同用戶的標簽，設(shè)置不同的互動頻次，集中資源投放在優(yōu)質(zhì)客戶的維護上。將社群中的用戶轉(zhuǎn)化成真實的朋友，做好核心的陪伴，讓用戶從內(nèi)心愛上品牌。
供應(yīng)鏈數(shù)字化，規(guī)?；鲩L的必答題
對于茶飲連鎖出海，供應(yīng)鏈布局的關(guān)鍵目的還是降低成本和把控品質(zhì)。
集采的成本優(yōu)勢不能發(fā)揮，對于加盟商來說產(chǎn)品的價格會上漲，導致成本支出增加，利潤也相應(yīng)降低。
一旦原料價格貴，加盟商極有可能會出現(xiàn)私采、外采的行為。進而影響產(chǎn)品的標準、質(zhì)量、口感，顧客體驗也不好，形成惡性循環(huán)。
搭建供應(yīng)鏈，就能把需要的原材料盡可能多的囊括到自有工廠中，并通過建果園、茶園等從源頭上把控品質(zhì)。隨著數(shù)量級的增加，企業(yè)對上游議價能力在逐步加強，這樣一來，集采降低成本的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。
從2018年開始，TANING開始打造自己的供應(yīng)鏈，并投入大量的資金和時間。利用3年的時間，TANING在廣州建立了直摘基地，種植核心原材料香水檸檬，根據(jù)產(chǎn)量情況增加種植畝數(shù)，不斷滿足門店的供應(yīng)。
但TANING的海外供應(yīng)鏈仍不算成熟。目前TANING的海外門店主要依靠國內(nèi)的供應(yīng)鏈進行運輸，代價是海外運費成了一項大額支出。
范靖聰解釋說，如果單個城市門店沒有超過100家，新建倉儲供應(yīng)鏈反而會花費更多的成本支出，因為無論是檸檬生長還是貯藏都需要花費大量時間。
在TANING看來，后續(xù)海外市場發(fā)展到一定規(guī)模后，但遠未到在當?shù)卮罱ü?yīng)鏈的階段時，如何發(fā)揮國內(nèi)供應(yīng)鏈中原材料的集采優(yōu)勢以及降低價格才是更為實際的操作。
海外供應(yīng)鏈布局的時機如何把握，TANING有自己的觀點。
一般來說分為三個階段。第一階段是當有0-5家門店的時候，核心不在于標準化，而是在于茶飲產(chǎn)品本身是否在未來3-5年內(nèi)是一個剛需的產(chǎn)品，或者是具有延展性能復購的產(chǎn)品。只要產(chǎn)品符合這些要求，菜單設(shè)置合理、單店運營成本可控、測算流量基本準確，大多數(shù)企業(yè)都能達到這樣的階段。
第二階段是5-30家門店。這一階段的核心在于做標準化，由于基本都是單城市開發(fā)，這就要求做出的標準化產(chǎn)品能否匹配整個前端、后端，覆蓋運營、督導以及營銷策略。
第三階段是從30-300家門店，尤其是300家門店以上，這是一個巨大的門檻。很多企業(yè)都是100-200家的門店規(guī)模，總是難以突破300家門店。因為300家門店以上就需要供應(yīng)鏈的布局。
對于一些資金充裕的頭部品牌來說，會優(yōu)先打造供應(yīng)鏈，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢服務(wù)。
在茶飲行業(yè)，蜜雪冰城、喜茶和奈雪的茶是在供應(yīng)鏈數(shù)字化建設(shè)方面的“佼佼者”。
范靖聰透露，以某國內(nèi)頭部茶飲品牌為例，模塊化的操作模式，像數(shù)碼標簽一樣，將店員的培訓時間，從8-10天縮短至2-3天。店員只需要記住成分、品類、多冰少冰等幾個模塊就能快速上手。這些都是其他品牌不能及的地方。
另外，這家頭部品牌還做到了因銷定產(chǎn)。茶飲難做的其中一個原因就是在跨地區(qū)時會遇到巨大的困難，包括是否建立倉儲中心、要建多大規(guī)模、貨物儲備是3個月還是半年、哪些產(chǎn)品會是熱銷款、貨源是否鎖價，還需要依據(jù)不同城市的分倉決定倉儲匹配的人力等。這家頭部品牌在早期發(fā)展階段就建立了分倉，利用供應(yīng)鏈充分發(fā)揮出集采的優(yōu)勢。
總結(jié)
總結(jié)一下，茶飲連鎖企業(yè)出海的“五步走”：
第一步是優(yōu)選城市和試驗場。
第二步是尋找到能夠把人、財、物聚集起來的合作伙伴。
第三步是完成選址、拿到營業(yè)執(zhí)照和原材料，把門店開起來。
第四步是品牌的營銷和推廣。
第五步是完善供應(yīng)鏈。
無論中國市場還是海外，茶飲的消費市場非常廣闊，也能容納下不同的品牌發(fā)展。
對于出海品牌來說，跨國存活并不困難，未來也還會涌現(xiàn)出越來越多來自不同賽道出海的本土品牌。
但頭部品牌依舊會集中在3-5家企業(yè)中。
因為餐飲是個地域生意，涉及到最后一公里的配送問題。對于沒有實力擴張的小品牌而言，未來出?？赡軙悠D難。
從“走出去”到“做起來”，TANING的出海案例給出了一家茶飲細分賽道中特色品牌的出海路徑。
來源：36氪企服點評(ID：qifudianping-36kr)
作者：張威
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